Infografica revenue management

Strutture vuote e persone che vorrebbero essere in viaggio. #Rework!

Ho avuto la fortuna in queste calde e strane giornate tra novembre e dicembre di appassionarmi e formarmi su alcune direttive che ho preso in mano da cinque mesi a questa parte riuscendo anche a fare molto bene come direttore del Resort Le Saline, a Palau in Sardegna, poco più sopra della famosa Costa Smeralda.

Ho abbracciato nella sua totalità il mondo del turismo riuscendo a gestire in maniera ottimale personale, tour operators e agenzie di viaggi, stakeholders ed operai, manutentori e fornitori, società di servizi esterne e i protagonisti, quelli più difficili da accontentare e gestire: i clienti del Resort provenienti da tutto il mondo con appena il 10% degli ospiti abitanti nella nostra meravigliosa terra.

Ho avuto la possibilità di poter partecipare al #ReWork, il summit per imprenditori di Franco Grasso durato ben tre giorni a Capannelle presso l’Hotel omonimo con tanto di cena di gala. Un’occasione per conoscere chi da anni vive nel mondo del turismo ma anche chi è entrato da poco scambiandosi opinioni, sensazioni, modi di vedere le cose. E ogni tanto, è bene ascoltare attentamente gli altri per poter provare sul proprio progetto esperienze di successo altrui.

Franco Grasso, ReWorkUn po’ come l’aperitivo organizzato da Booking.com ad Olbia, a fine ottobre, presso l”NH. Occasione perfetta per conoscere gli attori della realtà sarda più forte a livello turistico. Ne avevo già avuto occasione ad Agosto quando ho avuto il piacere di intrattenermi con l’account manager per la Sardegna Evelyn Gruber. Alle Saline prima e poi dopo un giro in motorino tra le stradine del Resort fermarmi per un aperitivo al gioiellino che costituisce il valore aggiunto della struttura turistica, lo splendido Malì Beach Bar, a 200 metri dalle Ville, nell’omonimo Golfo delle Saline. Molto carina sia nei modi che esteticamente, la Gruber, non la famosa Lilli anchorwoman del tg, ma la Evelyn, mi ha suggerito alcuni comportamenti e accortezze da avere all’interno della struttura dal punto di vista comportamentale e di gestione operativa.

Completamente diversa la formazione durante il workshop internazionale di Revenue Management di Franco Grasso in cui a farla da padrone è stata unicamente la gestione commerciale delle strutture turistiche con alcuni consigli da poter condividere o meno a seconda della propria visione imprenditoriale.

Franco Grasso rappresenta oggi uno dei guru del revenue management, ossia della gestione delle tariffe alberghiere con l’accortezza e lo studio dei tempi, degli eventi, degli attori e un preventivo calcolo del rischio. Un evento organizzato in maniera perfetta, dalla scelta della location al cibo, al look in perfetta ripresa dei colori del brand Grasso ai professionisti relatori e ai partecipanti. L’arte di fare revenue grazie soprattutto alla fondazione della revenue academy di cui ho avuto il piacere di conoscerne alcuni professionisti come Antonio o Valentina. Conosciuti grazie ad un’altra splendida iniziativa: l’incrocio tra domanda e offerta, tra chi vuole cedere e chi vuole acquisire strutture turistiche o semplicemente gestirne la parte commerciale di vendita.

Anche il logo è studiato in modo opportuno con la scelta del colore blu e nero, le rotondità della O e della G che rimandano al cognome ma anche alla chiusura di un cerchio, quello della vendita perfetta e ciclica, anno dopo anno. Gli stessi colori del Resort.

La vostra clientela è quella di 1 miliardo di persone che possono viaggiare”. Le parole di Franco Laico risuonano nella bella meeting hall dell’Hotel Capannelle con l’ABC del Revenue. Si tratta di un metodo nuovo di approccio al lavoro che richiede umiltà e voglia di mettersi in discussione con una attenzione particolare al prezzo di vendita, un’attenta analisi della domanda e ottimizzata su tutti i canali. Tutti i canali commerciali vanno centralizzati. Le tecniche di revenue possono trovare applicazione nel cinema, noleggio auto, barche e macchinari, parcheggi, trasporti (bus, traghetti, ..) ristoranti, stabilimenti balneari, impianti sciistici e tanti altri.

Partire dunque dai costi marginali e fissi per riuscire a capire la soglia minima sotto la quale non è assolutamente vendere il proprio prodotto. Nel mio caso le Ville del Resort Le Saline Palau. Principi ovviamente applicabili a qualsiasi prodotto e non unicamente a quello turistico. Tanto è vero che i principi del revenue vengono utilizzati negli ultimi anni nel settore dei trasporti, della telefonia, dei supermercati. E quindi possono essere utilizzati anche nella gestione del Malì Beach Bar.

Malì Beach Bar 03

Ed ecco allora nella mia testa il pensiero di dover chieder all’amministrazione la bollettazione ossia gas, luce, acqua, utenza telefonica ed internet. Ci sono poi eventuali mutui accesi per finanziare i lavori di costruzione o semplicemente per acquisire la struttura. Ci sono i costi variabili come il carburante, le spese per i mezzi aziendali, le spese per il vitto dei dipendenti. E poi c’è il costo più alto. Quello fisso del personale. Mi sto dimenando in questi giorni per calcolare e mettere a punto nel migliore dei modi un bilancio consuntivo per questa stagione appena passata ma anche commercialmente una sorta di bilancio previsionale per la stagione 2015.

Il Workshop ha costituito l’occasione per conoscere direttori e proprietari di varie strutture in Italia come le due giovani sorelle responsabili del Vascellero Village di Cariati o la splendida proprietaria dell’Urbino Resort. O il simpatico direttore di Villa Pozzo Cavo di San Giovanni Rotondo o dell’Hotel Mizar di Rodi Garganico. E la serata di gala è stata un gran bel divertimento. Grazie anche al tavolo in cui ero posizionato e alla splendida Michela, un sorriso genuino e sincero tra le pieghe del meeting.

 

Il tempo di cui disponiamo ogni giorno è elastico, le passioni che proviamo lo dilatano, quelle che ispiriamo lo restringono e l’abitudine lo colma. (Marcel Proust)

 

E poi ho conosciuto anche #mammalucchi. Sciocchi battaglieri e nemici delle Ota. Proprio come gli antichi guerrieri e milizie mediorientali che conquistarono gran potere in Egitto fra il XIII e il XIV secolo.

Io ho sempre tentato. Ho sempre provato. Ho sempre detto: sì, lo so fare. Ed ho sacrificato sempre il mio sonno pur di riuscirci. Mi fa star male anche il minimo dubbio di come sarebbe andata se non ci avessi provato. E’ atroce il dubbio. Probabilmente nella lista delle cose che odio di più ai primi posti c’è lui. E così mi spiego la mia eccessiva curiosità.

Molto interessante Iurcovich con le criticità e le direttive di una gestione alberghiera di tipo familiare. Interessante la spiegazione del ruolo che potrebbe ricoprire una persona come me, un manager esterno, capace di mediare e stare nel mezzo non perdendo allo stesso tempo il potere decisionale, all’interno di una società a gestione familiare.

La brand reputation. La chiave. Da qui scaturisce già una buona percentuale di prenotazioni. Il cliente deve essere coccolato. E da lì l’IMO, l’indice medio occupazione che tanto fa spavento agli imprenditori. E la tariffazione dinamica non significa per forza escursione tariffaria.

Un buon revenue parte da un buon indice occupazionale”. Esempio: meglio accontentarsi di vendere, su 80 camere, 50 camere a 50€ lasciando le altre vuote o rendere le tariffe scaglionate con 20 camere a 80€, 30 a 50€ e altre 30 a 30€? I conti parlano: da un lato 2500€, dall’altro 4000€.

Costi fissi opportunità o minaccia, ReWork

L’albergo ideale è un 4 stelle, ubicato in una località di mare o di montagna, o in una città d’arte, capacità 70 camere e “no frills” ossia senza l’accozzaglia di pseudo-servizi che non servono ma pochi servizi propedeutici alla struttura e ben gestiti. Interessante poi la presentazione sul turismo accessibile, argomento su cui ragiono da giugno scorso quando oltre a ricevere richieste di preventivo da famiglie con disabili, ho avuto come ospite, purtroppo ma per fortuna a mia insaputa, un ospite su sedia a rotelle, impossibilitato a muoversi a seguito di una caduta da cavallo. C’è stata un’amicizia molto forte tra noi soprattutto in seguito alla prima notte, alla sua caduta e alla notte intera trascorsa in ospedale facendo da traduttore dal tedesco all’italiano ai medici in loco. La prima notte di una serie di notti ospedaliere con altri ospiti. Con questo avvocato e la moglie sono stato a cena, si è parlato di vini, gastronomia, letteratura, cinema e musica. Si è parlato di vita. Le loro parole erano continui abbracci alla vita. Quasi a tenerla sempre lì. Cortesi e sempre affabili mi hanno fatto pensare a sviluppare nelle nuove ville tutte le accortezze per poter accogliere anche i disabili. Si tratta non solo di essere al passo con i tempi e fare felici tante persone ma di entrare con le posate pronte in una fetta di mercato molto importante: oggi 600mila milioni di persone hanno difficoltà di accesso per disabilità nelle strutture alberghiere. Per giugno avrò la possibilità di poterli avere con piacere tra i miei ospiti più graditi.

Turismo accessibile disabilità

Ho seguito con interesse così il progetto Native, la professionalità e serietà di Roberto Vitali, di Village4All. E bisogna considerare che i disabili sono ospiti “d’oro” in quanto il loro tempo di viaggio è più lungo, rimangono più tempo nelle sistemazioni e di conseguenza spendono di più. Ho scoperto con piacere anche Babuk (il Booking.com per disabili).

Altra valutazione che è necessario fare nella stima e nella soglia minima al di sotto la quale non posso vendere la mia sistemazione, nel mio caso, la villa, è nei consumi energetici. Valutare il solare termico è importante ed una corretta gestione con programmi e persone specializzati in energy management potrebbe essere un chiave di lettura appropriata in determinati contesti.

Pagare poco non significa essere un vandalo”. La prima domanda da porsi non è il solito “sto guadagnando”?. Piuttosto: “copro i costi variabili più una parte dei costi fissi”? Soprattutto importante il pensiero “l’inutilità dei listini”. Un listino fisso infatti incontra la domanda in un punto solo quindi attraverso la tariffazione dinamica è molto più probabile inserire il prezzo corretto di vendita che in quel determinato momento è in grado di attrarre prenotazioni. L’incontro della domanda e dell’offerta: prezzo giusto, persona giusta, momento giusto.

Altro consiglio di cui ne farò tesoro è “i clienti non sono amici”. Sono clienti. Punto. Vanno seguiti, rispettati, soddisfatti ma anche indirizzati non solo verso attività ristorative, area archeologiche, attività ludico-sportivo e ricreative ma anche verso buone prassi di comportamento.

 

E la conclusione è tutta in questa semplice frase: “il costo più grosso per un hotel è una camera vuota. L’obiettivo è cercare di essere sempre completi alla tariffa più alta possibile”. La qualità non è più determinata dal prezzo di vendita. L’attività di nesting diventa così importantissima: saper scegliere i canali più redditizi rappresenta il fiore all’occhiello di ogni strategia commerciale. Il cliente deve rimanere sempre il punto focale delle attività alberghiere: gli hotel customer oriented sono quelli che hanno dato il peso importante all’ospite e ne hanno il beneficio dal rafforzamento della brand reputation che equivale a maggiori recensioni positive e maggiori prenotazioni. E con la conseguenza che ovviamente i clienti comprano i vantaggi che la struttura offre (prezzo, location, servizi, accoglienza).

Se esaminiamo il comparto turistico poi dalle statistiche degli ultimi anni ne deriva un incremento annuale costante del 4% di viaggiatori, nei periodi più disparati dell’anno, dovuto all’aumento delle temperature, all’abbattimento delle tariffe dei trasporti, soprattutto aeree, e dall’identità che ha acquisito la persona che viaggia. La crisi aumenta la propensione al viaggio e allo spostamento: le persone che sono in crisi hanno bisogno di evasione. Vi voglio lasciar pensare: quando dite, avrei bisogno proprio di un bel viaggio? Sono periodi di crisi, sia essa causata da stress da lavoro, da bufere sentimentali, da periodi neri della propria esistenza.

Resort Le Saline Palau

Bisogna valutare l’importanza del cliente online che paga subito: il cash flow tanto caro all’imprenditore.

In Italia soprattutto, anche se si sbaglia strada, si trova qualcosa, in qualunque posto. E allora perché il nostro BelPaese è il più richiesto al mondo ma non il più acquistato? Primo posto per siti UNESCO, primo posto Paesi più richiesti turisticamente, quinto posto per arrivi internazionali, un numero impressionante di strutture (130.000), 40% di occupazione, ventottesimo posto per competitività turistica, centodiciassettesimo posto per efficacia marketing turistico e ancora peggio con il centotrentassetesimo posto per competitività sui prezzi. “L’Italia è praticamente una Ferrari in garage”.

Da eliminare completamente “la mia struttura è troppo particolare e certe tecniche non funzionano”. Il problema non è mai l’alta stagione ma la bassa. Ovviamente. E non si può pretendere nemmeno di sparare prezzoni senza senso. La prenotazione deve essere una causa e non un caso. L’Open revenue stringe sulla causalità a danno della casualità. E il compito di un perfetto revenue manager è proprio quello di far dialogare il reparto commerciale con il front office. Qualunque cosa se ne dica il turismo e le strutture turistiche sono ancora un ottimo business.

Ma quanto vale il nostro albergo?

Il valore di una struttura è 15 volte il margine operativo lordo che produce (dal 25 al 50% del fatturato camera). Più o meno 5, massimo 6 volte della produzione camera. Una gestione ottimale deve costare tra il 15 ed il 20% della produzione camera. Quali gli indicatori di efficienza? Occupazione molto alta tutti i mesi, una forchetta tariffaria di almeno 4 (tra i 50 e i 200 euro), oltre il 30% rappresentato dall’importante fetta del mercato online, tariffazione dinamica senza listino, poco o meno del 20% della capacità dell’albergo in allotment a tour operator, booking engine sul sito, scarsa propensione a guardare i prezzi dei competitors, parity rate in tutti i canali, last minute costante.

Esaminando ed analizzando poi la tipologia di cliente è fuori dubbio che il cliente online sia mediamente più acculturato del cliente offline. E’ già insito nella scelta che fa, nell’uso delle tecnologie, della lingua, di una forma mentis sviluppatasi in maniera completamente diversa.

La sfida allora è al contrario nell’abolizione dei listini, nella disintermediazione attraverso l’intermediazione e la brand reputation, occupazioni più omogenee e alte nei vari mesi, booking engine per tutte le strutture, parità tariffaria su tutti i canali, una politica di allotment con i TO studiata e funzionante, quotazione gruppi funzionale alle applicazioni di Revenue Management, creazione di unità territoriali revenue (attraggono flussi turistici), applicazione delle tecniche di RM ovunque, anche al di fuori del mondo alberghiero, buone pratiche soprattutto nella gestione no frills, senza fronzoli inutili e dannosi.

A volte è importante anche saper abbassare quando i prezzi sono alti e alzare quando sono bassi. Inutili i contratti di allotment e inutili le fiere. Tariffe dinamiche e non statiche, fine del cartello e nascita dell’anticartello, focus sui ricavi e non sui costi, credere di più nel mercato online, meno fiere e più fiori, non controllare i competitors, non ritenere che un buon 3 stelle sia meglio di un 4, normalità di una tariffa che cambia in funzione delle prenotazioni.

Infografica revenue management

Un creativo guarda i ricavi, l’amministrativo guarda i costi. Ed è proprio ciò che mi trovo ad affrontare io in prima persona, sempre proiettato al di là con la mia creatività a volte eccessiva lo ammetto. Valuto solo i ricavi. Ora mi tocca a stagione finita assumere quel po’ di mens analitica e valutare le due facce della medaglia. Ho sempre reputato molto meglio agire ed osare piuttosto che fermarsi e controllare. Ma devo imparare anche a fare questo. Devo. Ed è sempre importante che la struttura ed il bar abbiano vita propria. Anche due brand e nomi separati. Il bar non deve essere etichettato come ”il bar del…”. Ecco allora il Malì Beach Bar. L’accesso esterno, gli eventi organizzati, l’accessibilità, la creatività e la volontà fanno il resto. I menù devono essere studiati.

Se c’è il frigo bar nelle camere d’albergo deve essere pieno e magari con i cibi tipici delle regioni. Può costituire una ottima forma di guadagno. E se non ci sono i frigo bar ci devono essere i distributori di bibite. Dalla serie: #NonApriteIlFrigoBar..

Nella considerazione dei costi fissi rientrano i finanziamenti, il mutuo, l’affitto, il personale fisso, l’assicurazione, la base utenze, la manutenzione straordinaria, l’acquisto macchinari, i materiali, i gestionali. Costi marginali o variabili: utenze, biancheria, cortesia, pulizia, alimentari/food and beverage, commissioni, manutenzione ordinaria. Ecco allora il costo della camera all’hotel: costi variabili annui/room night (o presenze) annue. Cosa risparmia l’hotel se il cliente non rimane a dormire a causa del costo alto? Elenchiamo: biancheria da letto, biancheria da bagno, set cortesia, utenza, usura, pulizia e prodotti, colazione. Costo totale (dai 9 ai 20 euro di norma, con servizio esterno di pulizia e lavanderia un po’ di più).

Da non sottovalutare l’importanza della scelta del personale (la persona giusta al posto giusto), fare sempre il last minute, dare valore alla formazione, aumentare l’escursione della forchetta tariffaria, il passo tecnologico, carattere sempre manageriale alla gestione, brand reputation uber alles, etica e denaro con un unico referente: il mercato.

“Il segreto per andare avanti è iniziare”. E allora dal grande cambiamento del 2008 in cui il livello tecnologico delle strutture, dei professionisti e degli operativi ha dovuto per forza di cose adeguarsi e subire l’improvement necessario, ecco che il focus passa sui direttori responsabili operativi, sul reparto commerciale, su chi si occupa della tariffazione generale.

RMC (ricavo medio camera), PMV (prezzo medio vendita), ADR (Average Daily Rate), AHR (Average Hotel Rate), ARR (Average Room Rate), RPO (rifiuti per occupazione: quante volte ho detto che era pieno e ho dovuto rifiutare prenotazioni?), RPP (rifiuti per prezzo: ne parlo con mia moglie tipico, non è andato a buon fine). Pickup(ogni giorno quante prenotazioni), Nesting, Ota o Olta (online travel agency), upselling e downselling, upgrade (importante dirlo sempre che si è fatto soprattutto se gratuito), proporre il cross-selling (i dipendenti sono tutti venditori), overbooking e oversale. Proporre al cliente qualcosa che a lui interessa o potrebbe interessare.

L’idea di essere completi può far sembrare soddisfatti ma la domanda che bisogna porsi è “si può fare meglio e vendere meglio”?

E poi c’è il RevPar (revenue per available room), CostPar (Cost per available room), ProfPar (profit per available room) Goppar (Gross Operating profit per available room), ratePar (rate per available room).

Si aumentano i prezzi e si incassa di più. Ma dove? Magari. Il modo di viaggiare è completamente cambiato: i soggiorni sono più brevi ma più frequenti (quindi occhio alle restrizioni), maggiore richiesta di servizi su misura (tailor made), wi-fi obbligatorio e gratis (il wifi oggi è come il bagno in camera), crescente importanza del passaparola (internet reviews), diminuzione tariffe aeree, disintermediazione nelle prenotazioni. Punti forti sono l’attrattività della destinazione, l’ubicazione della struttura, il prezzo, i servizi offerti, i giudizi sia positivi che negativi. Tutti giudizi positivi finiscono quasi sempre per mettere dubbi in chi legge. Le opinioni, come suggerimenti di migliorie o consigli di organizzazione invece stimolano sempre di più albergatori, clienti e personale. Non sottovalutare la multicanalità: non è vero che “oggi funziona solo l’online”. Anche con TO e agenzie si crea immagine. Chi va a chiedere in agenzia e poi ti ritrova online inizia ad entrare nel tuo circuito. La qualità della struttura (immobili di pregio, qualità particolare) legata all’immaginario del direttore/proprietario (spesso retaggio del passato), i social network e ciò che comunica. La qualità deve essere sempre alta ed il prezzo sempre di mercato. Oggi le stelle non hanno più senso.

La camera vuota è una perdita. Questo è un concetto che bisogna sempre ricordare. Una sicura perdita. Come nel noleggio delle barche. La barca ferma nel porto è una perdita. Meglio darla per qualche giorno e regalarla a prezzo basso. Il Revenue è una filosofia condivisibile o meno ma comunque con il merito di scardinare alcune barriere che ci si è posti negli ultimi anni soprattutto dal punto di vista della gestione e dell’organizzazione.

Alberghi vuoti e persone che vorrebbero essere in viaggio o in vacanza che rimangono a casa.

E allora, qual è il problema?

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